Ситуация новые полномочия руководителя менеджмент

| | 0 Comment

Ситуация новые полномочия руководителя менеджмент

В некоторых случаях неэффективность процесса делегирования обусловлена тем, что руководители не до конца представляют себе выгоды, которые сулит им передача полномочий. Можно выделить следующие выгоды от делегирования полномочий.

Выгода № 1: передавая свои полномочия , руководитель может освоить другие

Отказываясь от видов деятельности, которые уже хорошо освоены и досконально известны, руководитель переходит к таким видам работ, которыми ему, возможно, еще не приходилось заниматься. Приступая к новым видам деятельности, он неминуемо осваивает какие-то новые навыки, получает новый опыт как профессионал и прогрессирует как управленец.

В свою очередь высшее руководство предприятия обязательно заметит сотрудника, который стремится попробовать себя в новом качестве и, вполне вероятно, предоставит ему возможность попрактиковаться не только в разных видах деятельности, но и поработать в более высоких должностях.

Выгода № 2: сотрудники , принимающие полномочия, будут иметь опыт и смогут подменить руководителя без ущерба для эффективности

Вполне вероятна такая ситуация, что менеджер, позитивно проявивший себя и постоянно стремящийся осваивать новые функции, в конце концов уйдет на повышение, и на какое-то время подведомственное ему подразделение фирмы останется без руководителя. Если раньше он не боялся делегировать свои полномочия подчиненным, такая ситуация не перерастет в проблему, поскольку сотрудники, знакомые с работой руководителя, легко смогут подменить его на какое-то время.

Да и в менее глобальных ситуациях (например, уходя в отпуск или уезжая в командировку) менеджер, склонный к делегированию, не будет беспокоиться, что в его отсутствие произойдет что-то непоправимое. Он будет знать, что сотрудники в его подразделении имеют и соответствующий опыт, и необходимые навыки, чтобы самостоятельно обеспечить эффективность работы, а при необходимости – и решение возникших проблем.

Выгода № 3: свободное время

Руководитель в современной организации – это, как правило, человек, загруженный, что называется, «под завязку». Ему приходится перерабатывать огромные потоки информации, работать с людьми, изучать документацию и еще находить время для обдумывания и принятия решений. Очевидно, что, не делегируя другим хотя бы часть своих полномочий, менеджер не сможет долго работать в таком ритме. Чтобы успеть все, он должен разгрузить себя, и, если он осознает все преимущества, которые дает делегирование, он сможет не только освободиться от части своей нагрузки, но и получить свободное время.

Многим руководителям кажется, что свободное время – это для них несбыточная мечта. Они мысленно представляют себе весь объем работ, которые необходимо выполнить за день, и видят, что не только рабочего, но и свободного времени им может не хватить. Пасуя перед бесконечной вереницей дел, каждое из которых представляется важным, они не хотят понять, что работа руководителя состоит вовсе не в том, чтобы стараться выполнить все задачи самостоятельно, а в том, чтобы обеспечить их выполнение другими людьми. Как только руководитель начинает понимать это и активнее осуществлять делегирование, свободное время появляется у него само собой.

Выгода № 4: личный прогресс

Принимая на себя ответственность за выполнение каких-либо новых заданий, сотрудники предприятия получают возможность развиваться и узнавать что-то новое. В этом смысле процесс делегирования является фактором профессионального роста. Осваивая все новые нюансы своей деятельности, работник начинает смотреть на нее с новой, более прогрессивной точки зрения, и, разумеется, ценность такого работника для предприятия в целом возрастает.

Но возможность личного развития получает не только сотрудник, принимающий новые полномочия, но и менеджер, их передающий. Для него делегирование будет уже фактором роста должностного. Переложив часть своих функций на другого и высвободив уходившее на выполнение этих функций время, менеджер может заняться самообразованием либо изучением функций вышестоящих руководителей, выявляя, в чем он может оказаться им полезным. Как первое, так и второе, несомненно, весьма положительно скажутся на его карьере.

Выгода № 5: улучшение взаимоотношений в коллективе

В организациях с высокой внутренней культурой, где важность делегирования ни у кого не вызывает сомнений и этот процесс протекает свободно и гармонично, как правило, гораздо меньше проблем, связанных с отсутствием взаимопонимания между руководителями и подчиненными. Не боясь делегирования не только второстепенных, но и важных заданий, руководство тем самым ощутимо повышает мотивацию сотрудников, что в конечном итоге приводит к более эффективному достижению целей всего предприятия.

В свою очередь работники организации, видя, что руководство доверяет им, приветствует проявление инициативы и открыто к восприятию новых идей, обязательно оценят такое внимание и будут благодарны за возможность развития и создание перспектив роста. Известно, что в хорошем настроении любое дело спорится, не говоря уже о том, что доброжелательная и комфортная обстановка как ничто другое способствует появлению новых идей.

Выгода № 6: появляется время для работы . с подчиненными

Делегирование далеко не единственное действие, возможное для руководителя по отношению к подчиненному. Работа с персоналом – обширная и многогранная сфера деятельности. Именно недостаточное внимание к сотрудникам часто является причиной снижения общей эффективности работы предприятия. Переложив на других выполнение некоторых своих функций, руководитель может вплотную заняться определением критериев оценки работы своих подчиненных, а также поиском дополнительных способов мотивации.

Часто, объясняя новое задание, руководитель не дает точного определения, что именно требуется от подчиненного. Это вызывает у работника чувство неуверенности, сомнения в том, правильно ли он выполнил свою работу, и может привести к тому, что задание будет выполнено неправильно или недостаточно хорошо. Чтобы избежать этого, руководитель должен иметь четкие критерии оценки тех или иных видов деятельности и, получив благодаря делегированию дополнительное время, может подобные критерии вырабатывать и эффективно применять.

Наряду с оценкой результатов труда большое значение имеет и мотивация. Но и ей часто руководитель не может уделить должного внимания из-за проблем со временем. Только передав часть своих полномочий, менеджер сможет уделить достаточное внимание нуждам своих подчиненных и выяснить, что для них является значимым в сфере жизненных интересов и какие именно мотивационные воздействия будут эффективны в каждом конкретном случае.

Выгода № 7: оптимизация условий для выполнения работ

Кроме выгод качественных, таких как возможность развиваться кили улучшение взаимопонимания, делегирование имеет и количественные выгоды, которые можно представить в цифрах и процентах. Ведь любая работа характеризуется совершенно конкретными объемами и сроками выполнения. И совсем нетрудно подсчитать, например, разницу во времени на обработку документации в случае, когда этим занимается один человек, и в том случае, когда документы, разбитые на смысловые блоки, обрабатывают несколько сотрудников. Скорее всего разница будет настолько очевидной, что сможет убедить даже самого закоснелого противника делегирования.

Столь же показательные расчеты можно произвести и по отношению к объемам работ. Несколько человек всегда сделают больше, чем один. Количественная оценка – последний и наиболее наглядный аргумент для тех, кто не хочет экономить свое время и отказывается от делегирования. Со времен Цезаря осталось слишком мало людей, которые в одно и то же время могут делать несколько дел. В данный момент времени руководитель может эффективно работать только в одном направлении, а следовательно, все остальные направления он должен делегировать своим сотрудникам.

Современные руководители, как правило, уже не отрицают важности делегирования и осознают, что это – один из самых действенных инструментов управления, который позволяет не только оптимизировать использование рабочего времени, но и положительно сказывается на результатах работы организации в целом. Поэтому они активно используют этот инструмент, получая все выгоды, которые он предоставляет.

www.e-reading.mobi

Делегирование полномочий менеджменту. Усиление роли менеджмента

Делегирование полномочий собственником является источником усиления роли менеджмента в организации. Конкретные формы власти и полномочия менеджеров, органов управления и системы управления организацией в целом определяются собственником (собственниками) при создании организации (предприятия, общества, корпорации) с учетом действующего законодательства и формы собственности.

Делегирование властных полномочий менеджменту направлено на обеспечение профессиональной организации деятельности, управление созданной (либо приобретенной) собственником организации при осуществлении предпринимательской деятельности.

Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий конкретным органам управления, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Структура и полномочия формируемых органов управления организацией регламентируются законодательно и применительно к конкретным организационно-правовым формам юридических лиц. Влияние формы собствен­ном и на полномочия, делегируемые собственником, учитывается через ограничение возможных форм (видов) создаваемых юридических лиц применительно к государственной форме собственности и к условий принятия решений в случаях долевого участия государства в собственности организации.

При делегировании властных полномочий предусматривается формирование собственником соответствующих органов управле­ния организацией, установление порядка участия представителей собственника в формируемых органах управления и определение порядка принятия решений, затрагивающих интересы собствен­ника.

Установление собственником прав, обязанностей и ответствен­ности органов управления включает:

  • определение обязанностей конкретных органов управления и конкретных руководителей по осуществлению деятельности организации
  • делегирование власт­ных полномочий, необходимых для успешной реализации этой деятельности
  • установление ответственности за выполнение по­рученной работы и достижение результатов, приносящих ожидае­мую выгоду
  • Определение обязанностей конкретных органов управления определяется их назначением и функциями, установленными законодательством применительно к определенным формам юриди­ческих лиц, создаваемых собственником для осуществления пред­принимательской и иной деятельности. Перечень таких органов управления для основных форм коммерческих организаций при­веден в таблице.

    Органы управления основных форм коммерческих организаций

    Исполнительный орган (коллегиальный и/или единоличный)

    Совет директоров (наблюдательный совет).

    Правление (дирекция) и/или директор, генераль­ный директор


    Полномочия и власть органов управления.
    Делегируемые соб­ственником полномочия менеджменту организации находятся во взаимосвязи с понятием власти ее конкретных органов управле­ния. При этом полномочия дают ограниченное право органам управления принимать определенные решения и действовать определенным образом, в то время как власть представляет реаль­ную способность действовать или возможность влиять на ситуа­цию в организации.

    Пределы полномочий органов управления предприятий госу­дарственной и частной форм собственности определяют конкрет­ные ограничения предоставленного права распоряжаться опреде­ленными ресурсами организации и направлять конкретных (под­чиненных) сотрудников на выполнение делегируемых задач. Внут­ри организации эти пределы определяются политикой, процеду­рами, правилами и должностными инструкциями.

    Кроме того, существует много внешних ограничений на пол­номочия и их делегирование. В том числе законодательство запре­щает сознательно делегировать полномочия, которые могут привести к травмам персонала, а также использовать ресурсы организации для подкупа или политических целей. Во многих случаях полномочия определенным органам управления определяются традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями. Не могут делегироваться полномочия, которые противоречат за­конам и нравственным ценностям общества.

    Ответственность представляет собой обязательство менедж­мента выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их успешное выполнение. Принятие ответственности означает, что менеджмент отвечает за результаты выполнения возложенных на него задач перед собственником (собственниками), который делегировал властные полномочия, своим материальным благополу­чием, имиджем и карьерным ростом соответствующих руководи­телей. Делегирование полномочий собственником предусматривает, что менеджмент принимает на себя ответственность за реализацию определенной предпринимательской деятельности, рост капитала собственника, а также обеспечение социальной ответст­венности менеджмента, организации и собственника.

    Важным элементом определения ответственности менеджмен­та является четкое установление полномочий, делегируемых собственником (собственниками) конкретным органам управления организации и руководителям (менеджерам), и установление не менее четкой их ответственности за результаты деятельности орга­низации и эффективное использование имущества собственника. Эти отношения формализуются контрактом (контрактами), преду­сматривающим также соответствующее вознаграждение за кон­кретные результаты организации.

    Усиление роли менеджмента для достижения успеха предприя­тия определяется ростом требований к профессионализму управ­ляющих (менеджеров) и необходимостью развития организаций с целью обеспечения их устойчивого функционирования в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке. Как отмечалось, в условиях глобализации эффективное управление (эффективный ме­неджмент) и высокий профессионализм менеджеров являются важным конкурентным преимуществом предприятий и корпора­ций. Формирование и удержание этого преимущества является важной составляющей эффективной деятельности предприятия на рынке.

    Достижение успеха предприятия в условиях глобализации тре­бует постоянных инноваций в управлении предприятием и кон­кретным бизнесом, в совершенствовании производства и обслу­живания потребителей с целью повышения уровня удовлетворе­ния их требований и ожиданий. Развитие организаций, в свою очередь, связано с совершенствованием организации работ и управления, направленных на сокращения сроков разработки и внедрения на рынок новых продуктов, способных приносить же­лаемые выгоды в длительном периоде. При этом следует учиты­вать сильное влияние на результаты деятельности предприятия конкурентов, результатов развития НТП и других факторов инно­вационного развития производства, повышения его производи­тельности и качества. Важным элементом усиления роли менедж­мента является развитие управления персоналом и формирование высокого интеллектуального потенциала трудовых ресурсов пред­приятия.

    m.konspekts.ru

    Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок

    Евгений Севастьянов

    Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

    Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

    кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

    «Что я получу, если освою компетенцию “делегирование”?»

    Собственники компаний извлекут пользу от того, что смогут передать топ-менеджерам ключевые функциональные процессы и задачи. Это поможет значительно повысить продуктивность компании за счёт правильного распределения задач между руководителями разных уровней и другими сотрудниками.

    Топ-менеджеры получат возможность заниматься развитием ключевых процессов, решением серьёзных управленческих, стратегических и других бизнес-задач.

    Средний менеджмент и линейные руководители смогут развивать свои управленческие навыки, повысить эффективность своих подразделений, и, как следствие, претендовать на более высокие должности и оплату труда.

    Сотрудники будут развиваться как специалисты и профессионалы в своей области за счёт роста сложности выполняемых задач. А понимание процесса делегирования поможет им в будущем претендовать на управленческие должности.

    «Делегировать хочу, кто ж меня научит?», или Достаточно ли одного вашего желания?

    У большинства собственников есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

    Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно (как поступать в случаях, когда исполнитель “не будет стараться”, читайте в статье “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”); поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами. Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается — “нашла коса на камень”.

    Остаётся лишь вспомнить поговорку: «хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам»

    Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

    К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно. Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека — мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

    Почему в российских компаниях «не принято» делегировать, или Основные опасения руководителей

    Как говорит Владимир Константинович Тарасов, делегирование — это ахиллесова пята российского менеджмента. Дело не только в объективных причинах, но и в нашем менталитете (у нас в культуре ценится универсализм, а если начнёшь делегировать, то перестанешь быть универсалом).

    Однако менталитет предлагаю пока что оставить в покое и перестать на него пенять (понимание, что есть такая особенность, позволит преодолеть её последствия). Давайте сконцентрируемся на объективных причинах и следствиях перечисленных опасений руководителей:

  • Исполнители сделают работу хуже чем я, и “наломают дров”. Чтобы не получить убытки и не потратить впустую ресурсы (и нервы!), лучше сделаю всё сам.
  • Процесс делегирования трудоёмок. Кажется, что проще самому “поднапрячься” и “поработать пару выходных”, после чего всё наладится.
  • Надежда на самообучаемость подчинённых. “Ведь рано или поздно они поймут, как нужно! Пусть и путём проб и ошибок”.
  • Негативный опыт, когда делегирование не получалось (об этом уже говорилось выше).
  • Страхи наёмных руководителей: “если я делегирую всё подчинённым, то что буду делать я? Вышестоящие начальники увидят, что процесс идет и без меня, и уволят!” Это, конечно же, большое заблуждение, т.к. вместо решения рутинных оперативных задач вы можете перейти на новую ступень развития и заниматься курированием ключевых функций компании. Подробнее о них в статье “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.
  • Замкнутый цикл “неправильного делегирования”

    Предлагаю обсудить, откуда у руководителей берётся негативный опыт делегирования. Все ошибки делегирования в основном сводятся к следующим:

  • Попытка руководителя “раскидать” задачи “на лету” (особенно когда они начинают валиться из рук).
  • У одного НЕ забрали (задачи, полномочия, обязанности), а другому отдали. Руководитель при этом думает: “взрослые, сами разберутся!” Такая позиция приводит к внутренней грызне и неразберихе в компании.
  • “Возврат обезьян” от сотрудников (подробнее о том, как с этим бороться: “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”).
  • Модель “Перегруженного вагона”

    Давайте разберём вариант, когда руководитель пытается “раскидать” задачи “на лету”.

    Модель “перегруженного вагона” работает так: когда вагон перегружен, из него попросту высыпается то, что не может поместиться.

  • Руководитель решает: “Я всё сделаю сам, так проще и надёжнее!
  • Объём новых задач растёт быстрее, чем решаются старые.
  • Руководитель “захлёбывается” в оперативке и задачи начинают “сгорать”, генерируя убытки.
  • Руководитель обрушивает весь излишек задач на подчинённых, в попытке хоть как-то их выполнить.
  • Проблемы только усугубляются (к сожалению, одного желания исполнителей выполнить работу хорошо, в большинстве случаев недостаточно).
  • Неправильные выводы руководителя: “делегирование не работает” (или “в нашем специфическом бизнесе это невозможно”).
  • “Эврика! Я всё сделаю сам, так проще”. Перейти к пункту 1.
  • Негативное влияние “перегруженного вагона”

    • Прежде всего страдает дело. Убытки от брошенных задач значительны. Не только материальные, но нередко и репутационные.
    • Руководитель. Цикл наносит удар “ниже пояса” как по нервной системе руководителя, так и по его авторитету. Хорошим управленцем ему не стать, ведь управлять-то некогда. А значит, он скорее всего не пойдёт на повышение, и как следствие — его подчинённые тоже.
    • Подчинённые. Кроме отсутствия перспектив повышения, их развитие как специалистов заблокировано, ведь руководитель стремится сделать всю мало-мальски новую или сложную работу своими силами. Подразделение на плохом счету, т.к. не справляется со многими задачами.
    • Разновидности делегирования и их взаимосвязь

      Делегировать можно не только задачи и функции, но и полномочия (права, обязанности).

      Делегирование полномочий

      Делегирование полномочий — это передача права и обязанности самостоятельно принимать решение и/или выполнять какие-либо действия в заранее определённых рамках.

      Как делегировать полномочия? Один из наиболее простых способов — прописать для каждой должности ограничения “что делать нельзя”. Например, у менеджера может быть указано, что он “может принимать решения по бюджету до 10.000 руб” (с обязательной фиксацией этого в его должностном регламенте).

      При делегировании полномочий важно оговорить возможность их пересмотра и отзыва. Например, если видно, что менеджер “раздаёт” 10.000 руб. налево и направо без каких-либо объективных факторов, то полномочие принятия решений по этой сумме может быть отозвано вышестоящим руководителем или заменено на меньшую сумму. Сам менеджер при этом должен пройти дополнительное обучение, прежде чем ему вернут полномочия.

      Возможно ли делегирование ответственности?

      На мой взгляд, вместе с делегированием полномочий всегда имеет смысл определять меру ответственности за результат.

      Почему я избегаю словосочетания “делегировать ответственность”? На мой взгляд, у руководителя не должно быть возможности “делегировать ответственность”, т.е. передать часть своей ответственности подчинённому. Таким образом, за все действия своих сотрудников руководитель сам должен отвечать перед вышестоящим начальством.

      Делегирование прав и обязанностей, или За что несёт ответственность руководитель

      Неужели это значит, что исполнитель-подчинённый не будет нести никакой ответственности? Отнюдь. Исполнитель должен нести ответственность, но в первую очередь перед своим непосредственным руководителем (или руководителем проекта). В противном случае будет нарушен принцип субординации, и руководитель сможет с чистой совестью валить всё на “нерадивых подчинённых” (чем, собственно, большинство российских менеджеров и занимается).

      Отсюда следует, что руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры в соответствии с корпоративными принципами, а в случае, когда мер недостаточно, обращаться к своему шефу. Делегирование обязанности значит, что руководитель ответственен за её неисполнение или исполнение ненадлежащим образом. Перед кем?

      Руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры

      Если руководитель понимает, что поставленная задача не может быть решена силами конкретных исполнителей, он обязан принять меры к их исключению из процесса работы или замене. При невозможности решить проблему — обратиться к вышестоящему начальнику.

      Кстати, именно отсюда следует, что обоюдной вины (когда виноваты оба, то подчинённого “прощают”) у руководителя и подчинённого быть не может. В случае, когда “косячат оба”, подчинённый ответственен перед своим руководителем, а руководитель — перед своим шефом.

      Делегирование задачи (или проекта)

      Делегирование задачи — это когда руководитель ставит задачу исполнителю относительно предмета, находящегося в зоне ответственности руководителя. При этом делегирование полномочий может как осуществляться, так и нет.

      Делегирование функции или функционального процесса

      Всё тоже самое, что и для задач, но на регулярной основе.

      Делегирование проекта и формализация ответственности его участников на примере: запуск новой производственной линии

      Генеральный директор поручает директору по производству организовать запуск новой производственной линии на заводе. Данная задача обычно классифицируется как проект.

      Директор по производству поручает подобрать поставщика оборудования и организовать его доставку начальнику отдела закупок, а начальнику цеха — подготовить производственную площадку, установить и запустить оборудование в эксплуатацию.

      В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта. Так что отвечать за результаты проекта перед генеральным директором будет директор по производству, а не начальники цехов.

      В свою очередь директор по производству делегирует часть работы по проекту начальнику отдела закупок и начальнику цеха, делегируя им определённые полномочия и определяя меру их ответственности за неудачу.

      Если подчинённый выполняет свою работу некачественно — за это несёт ответственность его руководитель

      А что делать, если начальник отдела закупок профессионально непригоден? Неужели директор по производству должен быть за это ответственен? Нет, не должен, но только, если директор по производству аргументированно проинформирует генерального директора, что у него есть большие сомнения насчёт возможности выполнения своей задачи начальником отдела закупок (желательно, конечно, с предложениями по решению ситуации).

      Здесь классический пример делегирования по иерархии, основная проблема которого — возможное искажение (“испорченный телефон”) на нижестоящих уровнях. Для решения проблемы будет крайне полезна пирамида принципов и ценностей организации, о которой пойдёт речь далее.

      Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования

      Речь идёт о параметрах, которыми обладают участники схемы делегирования — руководитель и подчинённый (в более общем смысле: постановщик задачи и исполнитель), и от которых будет зависеть качество и результат делегирования.

      Личностные параметры (такие как психологическое состояние, настроение) также важны, но это отдельная тема (больше для психологов), поэтому остановлюсь на профессиональных параметрах, которые будут актуальны в рамках обсуждения технологии делегирования.

      Профессиональные параметры руководителя

      • знание теории “как делегировать”;
      • опыт делегирования на практике;
      • управленческая квалификация (чем выше, тем больше технологий выполняется на “удовлетворительно” и без теоретических знаний);
      • область ближайшего развития;
      • опыт работы с конкретным специалистом.
      • профессионализм, как специалиста;
      • опыт выполнения задач в рамках делегирования;
      • опыт работы с конкретным руководителем.
      • Как вы заметили, опыт совместной работы может значительно влиять на качество делегирования. За ним скрывается степень “синхронизации картин мира” руководителя и подчинённого в рамках общих рабочих ценностей и требований.

        Если синхронизация выполнена, вероятность качественного выполнения задачи сильно возрастает. Ведь в этом случае подчинённому будет значительно легче “приказывать себе от имени руководителя” в ситуациях, когда ему будет необходимо использовать свои полномочия. Как ускорить “синхронизацию картин мира”? В этом помогут ценности и общие принципы.

        За ускорение «синхронизации картин мира» отвечают принципы

        О ценностях и принципах можно дискутировать долго, когда уже получен неудовлетворительный результат задачи. Ещё сложнее “нащупывать” их при выполнении работы. А главное — сильно ресурсозатратно.

        Значит, желательно сформировать общие принципы и ценности заранее, до делегирование задачи. Проверять готовность сотрудника разделять их хотя бы на словах, рекомендую ещё на этапе собеседования. Подробнее об этом в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”. Иначе можно оказаться в ситуации, когда договориться об общих ценностях вам будет крайне непросто.

        Эпизод из личной практики Алексея Петухова, собственника компании «РеСтори»

        Каждый собственник пытается делегировать задачи, чтобы повысить эффективность результата и освободить своё время для более важных дел. И каждый раз это получается по-разному.

        Приведу пример из своего опыта. Поставил сложную задачу для руководителя отдела продаж. Спустя месяц задача выполнена на была. Печально, но бывает и так. Время потрачено, а результата нет.

        Провел анализ выполнения задачи. Разбил ее на конкретные простые действия. Данный план с понятными действиями, точками контроля и временными рамками передал сотруднику. Результат не заставил себя ждать.

        Прежде чем делегировать, нужно убедиться, что вы с сотрудником одинаково представляете конечный результат и действия для выполнения поставленной задачи.

        Пирамида принципов и ценностей в компании

        Для “синхронизации картины мира” одними общими принципами обойтись не удастся. На то они и общие, что описывают только “фундамент”. В нашем примере про новую производственную линию общие принципы могут дополняться более узкими: принципами управления проектами; переговоров с поставщиками при закупках; оборудования производственных площадок и т.д.

        Разрабатывая дополнительные принципы, учитывайте, что они должны опираться на базовые и не противоречить им.

        Пирамида принципов на примере “Открытой Студии”

        1. На самом высоком уровне — Семь принципов регулярного менеджмента от Александра Фридмана. О них подробно в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь принципов регулярного менеджмента”.
        2. Далее — общие принципы выполнения работ для Клиентов. Для примера небольшая выдержка из документов “Открытой Студии”:
          • Перед началом работ необходимо согласовать цели с Клиентом, работа должна быть выполнена для достижения целей клиента.
          • Процесс необходимо построить так, чтобы он был выгоден клиенту (насколько это возможно, максимизировать соотношение “качество / объём работ”).
          • Следующий уровень — принципы общения с Клиентами. Для примера небольшая выдержка из документов “Открытой Студии”:
            • В случае получения каких-либо претензий — относиться к ним как к возможности роста эффективности бизнес-процессов компании. Поэтому внимательно узнавать факты. Избегать мыслей типа “Клиент сам виноват, я же предупреждал”. Заменять их на “как мне донести информацию в аналогичной ситуации в следующий раз, чтобы Клиент понял меня”.
            • Все устные договорённости должны быть подтверждены Клиентом по электронной почте письменно.
            • Если какой-либо процесс компании неудобен Клиенту, то найти в этом процессе выгоды для Клиента и донести их до него. Либо, если таковых выгод нет или они крохотны по сравнению с неудобствами, то инициировать изменение / отмену процесса.
            • Бонус для внимательных читателей: общие принципы работы с Клиентами “Открытой Студии”

              Хотите получить образец реально действующих принципов работы с клиентами, на основе которых вам будет легче разработать аналогичный документ для своей компании?

              Выполните 2 простых действия:

              1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Опишите конкретный пример из своего опыта делегирования — о вашей ошибке или успехе).
              2) Отправьте запрос на получение опримера “Общих принципов работы с клиентами” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

              Основные показатели эффективности делегирования

              Напоминаю, что делегирование — это передача задачи, находящейся в зоне ответственности руководителя. Логика подсказывает, что руководитель должен стремиться делегировать всё. Но будет ли эффективно “делегирование ради делегирования”? Для этого потребуется обсудить следующие показатели эффективности делегирования:

            • Показатель №1: время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче (должно уменьшаться в динамике от задачи к задаче: как за счёт эффекта повторяемости и однотипности, так и за счёт роста опыта и квалификации исполнителя).
            • Показатель №2: потенциальный положительный эффект: возможность уменьшить время делегирования аналогичных задач; возможность разработки технологии; мотивация сотрудника; рост профессиональных параметров руководителя и сотрудника (указаны выше); возможность масштабировать деятельность подразделения / компании и т.д.
            • Показатель №3: степень отклонения параметров качества результата выполненной задачи от заданных / требуемых (должна уменьшаться со временем).

            Время постановщика задачи — главный показатель эффективности

            Итак, если время, которое руководитель будет затрачивать при делегировании, превышает время на самостоятельное выполнение задачи, а положительный эффект этого не компенсирует, тогда да, — это тот самый случай, когда задачу необходимо выполнять самому. С одной оговоркой. Делать это можно только в конкретный момент времени (т.е. сейчас выполнять самому, но стоит продумать, что необходимо сделать для делегирования в будущем).

            На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями. Да, есть ограничения ресурсов: финансовых, человеческих и других, а также профессиональных параметров постановщика и исполнителя (о параметрах говорилось выше).

            Поэтому задача руководителя (а уж собственника в первую очередь!) в том, чтобы снять ограничения ресурсов, прокачать свои параметры, найти человека с большими параметрами или “вырастить” из уже работающих путём целенаправленного обучения и практики.

            Про важность влияния на степень отклонения от заданных параметров качества

            Показатели эффективности делегирования “степень отклонения параметров качества” и “время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче” тесно переплетаются друг с другом.

            Если руководитель не обращает должного внимания на отклонения от стандартов и требований, его ожидают не очень приятные последствия:

            1. Делегированные задачи потребуют значительно большего времени руководителя на участие в них (в этом случае падает и эффективность делегирования, и снова руководитель больше “копается в оперативке”).
            2. Серьёзные и важные задачи делегировать не удастся, ибо для них отклонения от заданных параметров крайне критичны.
            3. Руководителю придется постоянно разбираться в мелочах (значит, не будет времени на развитие подразделения, совершенствование рабочих процессов в нём или в компании).
            4. Привожу и список возможных причин, по которым руководитель делает поблажки при проверке результатов делегированной задачи на соответствие требованиям и стандартам (рассчитываю, что перечень поможет вам найти эти причины и устранить).

            5. Изначальное занижение планки требуемых результатов со стороны руководителя. “Пусть сделают хоть как-нибудь, и то лучше, чем я буду это делать сам”. Плюс нежелание показаться мелочным человеком.
            6. Желание сэкономить время. Результат в принципе устраивает. “Что мы сейчас будем копаться, когда уже нужно делать другие задачи!
            7. Лень. Да, чтобы получить более точный результат, порой необходимо приложить дополнительные усилия. Руководитель не видит смысла “напрягаться”, т.к. не просчитывает, к каким последствиям это приведёт.
            8. Неточность постановки задачи со стороны руководителя (ввиду недостаточной управленческой квалификации руководителя, отсутствия понимания зависимости между входными данными и итогами и т.д.)
            9. Отсутствие формализованных принципов для нетиповых задач и стандартов выполнения типовых задач, большой фактор неопределённости. Заниматься ими опять же некогда или непонятно как.
            10. Возможны также факторы, связанные с доминированием со стороны сотрудников над руководителем, общая корпоративная культура необязательности, низкая квалификация исполнителей и т.д.
            11. События, возникающие при выполнении делегированной задачи (три класса)

              Предположим, нам известно, как достичь приемлемого уровня качества результата выполненной задачи (как на него влиять, будет рассказано в следующей статье “Пошаговый алгоритм делегирования”). В этом случае важнейшей целью, которую преследует делегирующий руководитель, будет минимизация времени, затраченного на выполнение делегированной задачи со стороны постановщика задачи. Для её достижения потребуется событийная модель.

              Во время выполнения делегированной задачи могут возникнуть 3 класса событий (отклонений):

            12. Первый класс: ЗАПЛАНИРОВАННОЕ событие. Было предусмотрено первоначальным планом выполнения задачи (возможно в качестве риска, возможности, ответвления и т.д.), так что действия исполнителя заранее распланированы и могут быть им выполнены без участия постановщика.
            13. Второй класс: ДЕЛЕГИРОВАННОЕ событие. НЕ было предусмотрено, но компетенции, навыки и другие профессиональные параметры исполнителя позволяют ему найти решение без вовлечения в процесс постановщика задачи. Для того чтобы исполнитель мог реагировать на такие события без участия постановщика, требуется делегировать полномочия.
            14. Третий класс: ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие. Событие НЕ было предусмотрено и требует реакции постановщика задачи (как для указания пути решения, так и, возможно, непосредственного участия в работе над задачей).

            Как “разорвать” бермудский треугольник событий

            На первый взгляд может показаться, что количество “ЗАПЛАНИРОВАННЫХ” событий можно уменьшить за счёт подробной формализации процесса. Да, это так. Но, к сожалению, есть ограничения. Формализовать хорошо удается повторяющийся процесс (о важности этого читайте в моей статье “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”).

            Для задач, выполняемых впервые, составить подробный план действий, учитывающий все варианты, возможно только для сравнительно прямолинейных задач.

            Если же процесс / задача имеет много вариантов незапланированных ветвлений, значит гарантировано немалое количество непредусмотренных событий (2 и 3 класса). Да что и говорить! Даже у абсолютно линейных процессов (например, “помыть чашку”), может оказаться непредвиденное событие типа: “шёл по коридору и встретил клиента, который начал заваливать вопросами по проекту”.

            Требуется ли в этих случаях вмешательство руководителя (постановщика задачи)? Ведь это приведёт к расходованию его времени. Здесь на помощь приходит “Пирамида принципов”, о которых я говорил. Чем лучше они прописаны и понятны сотрудникам (не только на словах, но и на практике), тем более вероятно, что событие будет отнесено к классу “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”. А значит, участия постановщика задачи не потребуется (дополнение к примеру: опираясь на “принципы обсуждения рабочих вопросов”, сотрудник просит клиента пройти с ним в офис, чтобы можно было их решить в рабочей обстановке и зафиксировать).

            Задача руководителя — минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

            Задача руководителя — минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” и затрачиваемое время на работу с ними. Сделать это необходимо за счёт перемещения событий из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” в классы “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ” и “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ”.

            О том как это сделать, вы узнаете из моей следующей статьи, которая будет содержать “Пошаговый алгоритм делегирования”. Для этого он, собственно, и нужен.

            openstud.ru

            Это интересно:

            • Сколько стоит госпошлина на земельный участок Госпошлина за регистрацию земельного участка с расположенной на нем блокированной жилой застройкой составит 350 руб. Минфин России разъяснил, что в отношении земельного участка с видом разрешенного использования "блокированная жилая застройка" госпошлина за госрегистрацию […]
            • Приказ морозова ржд Приказ морозова ржд ПРИКАЗ от 1 марта 2013 г. N 18 О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ В ПРИКАЗ ОАО "РЖД" ОТ 9 СЕНТЯБРЯ 2005 Г. N 140 В соответствии с пунктом 83 устава открытого акционерного общества "Российские железные дороги" приказываю: Внести в приказ ОАО "РЖД" от 9 сентября 2005 […]
            • Юрист по оформлению земли в собственность Оформление в собственность земельного участка БЕСПЛАТНО СТОИМОСТЬ ОКАЗАНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ЮРИДИЧЕСКИХ УСЛУГ: (в стандартный пакет входят юридические услуги с подчеркнутой стоимостью) 2 500 р. 5 000 р. ЗАТРАТЫ ПО ДЕЛУ (помимо гонорара за оказание юридических услуг): 1 500 р. - […]
            • Новые выходы на пенсию с 2018 График повышения пенсионного возраста в России 19 июля 2018 года депутаты Государственной Думы приняли в первом чтении законопроект № 489161-7 о повышении пенсионного возраста, подготовленный и внесенный Правительством РФ. Согласно положениям нового закона, мужчины смогут […]
            • Сальникова тверской суд Новостной портал московского профсоюза полиции «О проверке законности судебных постановлений» ПРОКУРОРУ ГОРОДА МОСКВЫ ГОСУДАРСТВЕННОМУ СОВЕТНИКУ ЮСТИЦИИ 2 КЛАССА С. В. К У Д Е Н Е Е В У Уважаемый Сергей Васильевич! Профсоюз сотрудников милиции г. Москвы, в […]
            • Страховой стаж 2 года ЧТО ВАЖНО ЗНАТЬ О НОВОМ ЗАКОНОПРОЕКТЕ О ПЕНСИЯХ Подписка на новости Письмо для подтверждения подписки отправлено на указанный вами e-mail. 25 марта 2016 Реалии нынешней жизни таковы, что немалая часть граждан к достижению пенсионного возраста не имеет требуемый страховой […]
            • Пособие по уходу за 2 ребенком 2013 Пособие по уходу за 2 ребенком 2013 Основные изменения, связанные с отменой старого порядка для расчета пособия по временной нетрудоспособности и ежемесячного пособия по уходу за ребенком, также очередной индексацией минимальных размеров ежемесячного пособия по уходу за […]
            • Правовое заключение по гражданскому делу Правовое заключение Правовое заключениена судебные постановления об изменении формулировки причины увольнения с п. 2 ст. 81 ТК РФ (сокращение штата работников организации) на п. 7 ст. 77 ТК РФ (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных […]