Рассмотрим, на какие наказания имеет право работодатель и в каких случаях, чем штрафование отличается от депремирования, а также затронем психологический аспект отрицательной мотивации.
Зачем и за что вводить штрафы?
Как видим, ни одна форма воздействия не предусматривает денежных санкций. Более того, применение даже этих дисциплинарных взысканий строго регламентировано Трудовым Кодексом, федеральными законодательными актами, уставными документами, что исключает произвол начальства.
Не штраф – депремирование
- при приемлемой для работника сумме вычета он заплатит ее, при неприемлемой – уволится, и компания потеряет сотрудника;
- люди творческих профессий и редких специализаций, подвергнувшись такой грубой и «примитивной» с их точки зрения санкции будут крайне демотивированы формальным подходом к их деятельности;
- уволившись, сотрудник, постоянно испытывающий подобное давление, сохранит злость и обиду на бывшего работодателя, каковую может распространять среди клиентов и партнеров, в социальных сетях и др.
- около 15% руководителей считают, что для сотрудников отечественных компаний управление возможно только с помощью карательных санкций, особенно денежных.
- Чем “депремирование” отличается от “штрафа”.
- В чём преимущества системы депремирования для руководителей и сотрудников.
Эффективна ли отрицательная мотивация?
Поощрение всегда эффективнее наказания, хотя в некоторых случаях без последнего не обойтись.
Лишение чего-либо закрепляет в сознании наказываемого неправильную модель поведения, при этом не давая альтернативы правильной (сотрудник, понимает, как он не должен был поступать, но испытывает сожаление лишь за то, что попался, а не за совершение самого проступка).
Штрафы на работе по российской статистике
Соответствующие исследования, ввиду их актуальности, проводились различными организациями, например, Национальным союзом кадровиков, службой исследований HeadHunter и др.
По сводным результатам исследований выяснились следующие особенности применения штрафных санкций в российских компаниях:
«Добровольное» штрафование
ВАЖНЫЙ МОМЕНТ! Сумма, которую работники отдают в качестве такого «штрафа», не должна вычитаться из их заработной платы, она может быть отдана только из собственного кармана, уже после того, как сотрудник получил причитающиеся ему средства от работодателя.
assistentus.ru
Штрафы для сотрудников: Пошаговый алгоритм внедрения системы депремирования в компании
Евгений Севастьянов
Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.
Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/
кому: собственникам, топ-менеджерам
Депремирование и штрафы: в чём разница, и что общего
Один из самых “жарких” вопросов при обсуждении системы наказаний и поощрений: эффективно ли использовать денежные штрафы или нет? В предыдущей статье на тему денежного наказания “Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки” я подробно разобрал:
Принципы депремирования, которые делают его этичным и справедливым в картине мира добросовестного сотрудника и ключевой из них “Сотрудник ничего не теряет”.
Если вы пропустили эту статью, рекомендую начать погружение в систему депремирования именно с неё. Далее я расскажу о практических инструментах, которые использую в своей компании и которые успешно работают в рамках внедрения регулярного менеджмента у моих Клиентов. Речь пойдёт о пошаговом алгоритме применения депремирования к сотруднику и алгоритме внедрения системы депремирования в подразделении/компании.
Внедрение системы депремирования в компании: пошаговый алгоритм
Алгоритм внедрения системы депремирования одинаков как для уже давно работающих сотрудников, так и для новичков. Даже если у вас система полностью внедрена, пришедшие работать в вашу компанию новые сотрудники должны пройти все этапы “с нуля”. При большом желании нового сотрудника работать именно в вашей компании Вы можете убрать компенсацию депремирования (о компенсации чуть ниже) при его выходе на работу. А вот для уже работающих я этого делать не рекомендую, если они, конечно, для вас представляют ценность.
Премия за безупречность: общий бюджет депремирования — не более 10% от оклада
Как я уже упоминал, сумма разового депремирования является фиксированной и вычитается из так называемой “премии за безупречность”. Почему размер депремирования фиксирован? Наказываются не последствия, а проступок. Но если у вас в компании есть материальная ответственность за вверенные сотруднику товары/материалы и т.д., то нанесённый ущерб может быть добавлен к фиксированному депремированию.
Общий размер “премии за безупречность” (ПЗР) равен 10% от оклада. “Премия за безупречность” включена в оклад. Т.е. оклад = 10% ПЗР + 90% оставшаяся часть.
Почему часть зарплаты называется именно “премией за безупречность”? Когда стороны подписывают трудовой договор, подразумевается, что работник будет выполнять свои профессиональные обязанности и внутренние правила компании. По факту многие сотрудники об этом вскоре забывают и считают, что оклад они получают лишь за то, что “приносят” своё тело на работу. О том, что это утверждение является заблуждением, призвана напоминать “премия за безупречность”, которая включена в оклад, и которую гипотетически работник может потерять,.
Меня часто спрашивают: “Что делать, если премия за безупречность уже исчерпалась, а нарушения продолжаются?”. Получается, что общая сумма депремирования ограничивается размером “премии за безупречность”, то есть 10% (десятью процентами) от оклада.
Моя практика показывает: большая редкость, когда сотрудник получает более 5 реальных депремирований за месяц. А если ваш подопечный получает все десять, и у него нет никакой тенденции к улучшению, значит что-то идёт не так. Может быть, он и не собирается меняться? Зачем вам нужен сотрудник, которому вы не можете доверить выполнение задач?
Компенсация: система депремирования как возможность дополнительного заработка для сотрудника
Теперь пришло время вспомнить о принципе “сотрудник ничего не теряет”. Прежде чем “включать” депремирование, рекомендую авансом повысить оклад работника на 5 размеров разовых депремирований.
Но не всё так просто. Вместе с депремированием необходимо обязательно внедрять систему грейдов (ещё раз даю ссылку на статью “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”). Пять разовых депремирований к окладу сотрудника в качестве компенсации возможных “потерь”, пока сотрудник будет перестраиваться в сторону соблюдения правил, не появляются с небес. Компенсация предоставляется “авансом” из “стоимости шага” ближайшего грейда, которого должен достигнуть данный сотрудник (ссылка на статью про грейды чуть выше).
Например: сейчас оклад сотрудника 30.000 руб. Шаг первого грейда равен 3000 руб, т.е. после достижения грейда он будет получать 33.000 руб. Вот из этих 3000 руб (прибавка после достижения грейда) и берутся авансом деньги на компенсацию возможного депремирования. А если сотрудник не планирует достигать грейда? Как сказал кто-то из великих: “кто перестаёт учиться — в каком-то смысле уже умер”. Вы действительно хотите видеть в своей компании “мертвецов”?
Подведём итоги. При внедрении депремирования сотрудник “ничего не теряет”, наоборот, у него появляется хороший шанс получать больше. Ведь для того чтобы набрать 5 депремирований, необходимо от 5 до 10 раз нарушить принципы регулярного менеджмента.
Этапы внедрения системы депремирования
Недаром говорят в народе: “поспешишь,людей насмешишь”. Избежать спешки значит дать возможность сотрудникам адаптироваться к нововведениям.
Первый и второй этапы (как правило, этап равен одному месяцу) позволяют сотруднику обнаружить “подводные камни” и привыкнуть к обязательности выполнения правил (у нас, людей с российским менталитетом, нет такой привычки, поэтому необходимо время на её формирование).
Прежде чем стартовать внедрение для конкретного сотрудника, рекомендую донести до него информацию о системе депремирования на личной встрече. Если хотите сэкономить время, дайте ему эту статью + статью “Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки” на ознакомление и попросите подготовить список вопросов в письменном виде для обсуждения. И не забудьте составить первый грейд для сотрудника или, как минимум, определить его “шаг стоимости”.
Первый этап (“холостые выстрелы”)
Факты нарушения парадигм регулярного менеджмента заносятся в электронное личное дело сотрудника, затем подробно разбираются. В данном случае руководитель и подчинённый делают всё по алгоритму, но по факту депремирование выносится условно, т.е. делается запись: “в случае, если бы депремирование действовало, то был бы вычет из премии за безупречность”.
Предположим, у сотрудника размер разового депремирования 300 рублей. На первом этапе у сотрудника по факту депремирования не вычитается реальных денег. Но одновременно и так называемый “аванс от будущего грейда” равен нулю, ибо он используется для компенсации реальных вычетов.
Второй этап (“выстрелы солью”)
Факты нарушений и проступков заносятся руководителем в личное дело, и сотрудник депремируется “со скидкой 50%”. Таким образом, когда размер разового депремирования равен 300 рублей, у сотрудника вычитается лишь 150 рублей. Аванс от грейда, который добавляют к окладу, равен 5*150 = 750 рублей.
Третий этап и далее (“стрельба боевыми”)
Размер разового депремирования становится обычным, т.е. 100% от планируемого. Если сумма разового депремирования равна 300 рублей, то у сотрудника вычитается 300 рублей. Аванс от грейда составляет 5*300 = 1500 руб. и добавляется к окладу.
Пошаговый алгоритм применения депремирования к сотруднику
Технология применения депремирования состоит из последовательности шагов:
- По факту возникновения управленческой ситуации руководитель разбирает её по алгоритму “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы”.
- Если по итогам разбора ситуации сотрудник согласился, что он нарушил принципы регулярного менеджмента и подтвердил, что обстоятельства их нарушения ему понятны, и он с ними согласен, руководитель задаёт ему прямой вопрос “Вы готовы применить к себе депремирование?”
- Если звучит ответ “Да”, руководитель просит сотрудника сказать следующее: “Я полностью согласен(-на) с тем, как была разобрана ситуация, согласен с её выводами и депремирую себя самостоятельно”. (обратите внимание на тон, которым произнесена фраза, при отличии тона от ожидаемого вернитесь к разбору ситуации и поиску причин её возникновения)
- Фраза имеет очень важное значение в технологии, поэтому крайне не рекомендую использование синонимов, т.к. если человек с чем-то не согласен и занял позицию “делайте со мной всё, что угодно, только отстаньте”, такую фразу ему будет произнести крайне непросто. Если на просьбу произнести фразу сотрудник отвечает: “Я же не робот!”, объясните ему, что назначение фразы — не доказать его исполнительность, а исключить возможность дальнейшего обсуждения, во время которого он мог бы сказать, что был наказан без своего на то согласия.
- Этим достигается этичность депремирования. В рамках данной технологии сотрудник сам к себе его применяет под давлением своего обязательства депремировать проступки, когда их факт очевиден для него самого. К тому же он сможет сделать необходимые для компании выводы, только если поймет и будет согласен с фактом своего проступка.
- Руководитель может заменить до 50% депремирований на письменные предупреждения (с фиксацией в личном деле) и другие наказания (выполнение задачи за свой счёт и т.д.), после того как сотрудник принял решение себя депремировать. При этом руководитель обязан указать причины своего решения.
- Если получен ответ “Нет” (не готов применить к себе депремирование), необходимо задать дополнительные вопросы из разряда: “Скажите, пожалуйста, с чем вы не согласны конкретно?”, внимательно выслушать и вернуться к разбору управленческой ситуации с учётом новой информации, если таковая появилась.
- Зафиксировать факт депремирования в формализованном виде, чтобы при подсчёте зарплаты вычет обязательно был произведён. Ни в коем случае нельзя “списывать” ранее вынесенные депремирования даже при впечатляющих достижениях. Лучше примените отдельное денежное поощрение.
Некоторые руководители скажут: «Дай сотруднику возможность, и он всегда будет говорить: «я НЕ согласен!”. Моя практика показывает, что происходит по-другому. В спорных ситуациях “НЕ согласен” позволяет избежать необоснованного с точки зрения подчинённого наказания, а в очевидных ситуациях расставляет все точки над “и”.
Если ваш сотрудник лжет вам в лицо, понимая, что факт и суть проступка очевидна вам обоим, страшно спросить, как себя ведёт этот человек за вашей спиной. Для подобных случаев работает правило: «Один раз – случайность, два раза – тенденция, три раза – закономерность”.
Спасение невиновной. Пример из личной практики Евгения Севастьянова
Однажды я разбирал управленческую ситуацию с одной из сотрудниц, назовём её Анастасией. Факты говорили о том, что она вовремя не выполнила поставленную задачу: не удалила информацию об акции после её завершения из группы Vkontakte.
На первый взгляд, ситуация была разобрана полностью, и всё для Анастасии было прозрачно. Неладное я почувствовал на фразе “Евгений, я согласна, депремируйте меня” . Я ей напомнил, что не имею полномочий её депремировать, поэтому сделать это она может только самостоятельно. Я попросил Анастасию произнести фразу: “Я депремирую себя самостоятельно”
Каково было моё удивление, когда Анастасия вместо произнесения искомой фразы сказала, что на самом деле она НЕ согласна, так как эту задачу ей необходимо было выполнять в ее нерабочее время, а мы с ней договаривались работать с 10 до 19 вечера.
Я с ней согласился в том, что она могла отказаться от задачи, но в данном случае ею были нарушены другие принципы регулярного менеджмента: “Парадигма 1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы” и “Парадигма 3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам” .
По интонации Анастасии стало понятно, что теперь для неё полностью прозрачен как факт, так и суть её проступка. Фраза “Я полностью согласна с тем, как была разобрана ситуация, согласна с её выводами и депремирую себя самостоятельно” была произнесена с лёгкостью.
Спасение невиновного — обязанность руководителя, которая заключается в том, чтобы дойти до “моральной причины” проступка при разборе ситуации и наказать за проступок, но не за его последствия.
О недостижимости “идеального сотрудника”
Достижима ли ситуация, когда у сотрудника нет нарушений вовсе? Едва ли. Мир устроен так, что подчинённые регулярно “пробуют на прочность” поле власти и систему управления.
Или в какой-то момент немного расслабляются, вследствие чего могут стать невнимательными, что-то забыть. Но это должны быть единичные случаи (не более 2-3 нарушений в месяц). И здесь руководитель должен быть как электрический ток: наказывать и не прощать. Важно также отслеживать отсутствие тенденции к повторению одних и тех же нарушений и/или проступков, являющихся их причинами и приводящих к депремированию.
Итоги, или Почему «Всё спокойно» не значит «Всё хорошо»
А теперь неожиданная грань. Когда количество депремирований в компании сводится к нулю, это может быть следствием одной из двух (или обеих сразу) причин: 1) регламенты и стандарты работы, а значит и компания, перестали развиваться и/или 2) система депремирования профанирована и существует лишь для “галочки”.
Что делать со второй причиной, думаю, объяснять не надо: это вы проглядели, берите и исправляйте. А вот первую причину я бы хотел пояснить подробнее. На мой взгляд, развитие компании построено на постепенном росте требований к качеству и стандартам работы персонала, что позволяет развиваться всем: компании, сотрудникам и руководителям.
Процесс развития качества и стандартов должен носить цикличный характер. Каждый раз по завершению очередного цикла должен следовать переход на новый, более высокий уровень стандартов и требований. Поэтому и состояние, когда нет отклонений, а значит и депремирования, — недостижимо.
Если процесс развития компании организован как непрерывный, то профессиональный и личный рост сотрудников также становится постоянным. Кратко это выглядит так:
Насчёт третьего пункта хотел бы сказать: не увлекайтесь! Следите за тем, чтобы рост требований к стандартам происходил вместе с сокращением издержек. Если же издержки растут вместе с ростом требований к качеству, подумайте, готовы ли ваши клиенты платить за это качество? Если нет, то успейте вовремя остановиться.
Время подводить итоги. Будет ли процесс развития в вашей компании/подразделении непрерывным, зависит только от вас и от экономической целесообразности. Дай бог, чтобы у вас всё уже было на высшем уровне. Ну а если нет, надеюсь, что система депремирования в предложенном мною варианте поможет вам в этом.
openstud.ru
Для чего нужна система штрафов для сотрудников
Наказание «рублем» – очень сильный фактор, который сразу оказывает влияние на провинившегося сотрудника. Но то ли это влияние, которого добивался работодатель, использующий на предприятии штрафную систему? И можно ли по закону осуществлять такого рода «мотивировку» персонала?
Любое управление, как на личностном уровне, так и в сфере предпринимательства, основано на методе сочетания «кнута и пряника», то есть поощряющих и карающих воздействиях. Большой процент работодателей считают, что строгость и требовательность обеспечит эффективность работы сотрудников, чему будут способствовать наказания за нежелательное поведение или недопустимые, с точки зрения руководства, действия. При этом перечень таких действий далеко не всегда согласуется с трудовым законодательством и определяется только волеизъявлением руководства. В него могут попасть:
В большинстве случаев штрафы за такие проступки устанавливаются в денежной форме, иногда применяются системы отработок.
Что говорит о штрафах на работе законодательство РФ?
Почти все вышеперечисленные причины назначения персоналу штрафов являются незаконными, особенно если для выплаты установлена денежная форма. По закону, материальные вычеты с персонала в качестве наказаний за дисциплинарные нарушения СТРОГО ЗАПРЕЩЕНЫ (ст. 22, 137 Трудового Кодекса РФ).
СПРАВКА! Разрешенными к материальным удержаниям являются только некоторые оговоренные в документах ситуации, связанные с работой бухгалтерии (например, сотруднику могут не выплатить аванс, если он его не отработал, либо совершена переплата вследствие ошибки).
Разрешенные в организациях наказания
Трудовое законодательство разрешает работодателям применять наказывающие воздействия на сотрудников, но лишь в определенных формах:
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если работодатель пропишет во внутренних нормативных актах денежные наказания для работников и будет их применять на этом основании, налицо нарушение закона.
Денежные штрафы – прерогатива других инстанций за налоговые, уголовные и некоторые административные нарушения.
Если работодатель считает, что на сотрудников стоит воздействовать непременно рублем, для этого есть другой законный путь, помимо штрафования. Депремирование – отмена выплаты премии как части заработной платы, если такая возможность закреплена в Положении о премировании.
Стимула исправляться и поступать так, как требует работодатель, у сотрудника не возникает, есть вероятность, что могут быть только усовершенствованы ухищрения, направленные на избежание наказания.
Возможные негативные для работодателя последствия применения «денежных» наказаний:
Если депремирование за дисциплинарные нарушения стало постоянной практикой в организации, это говорит о некоторых проблемах в управлении и контакте между начальством и персоналом. Формирование уважительного отношения гораздо эффективнее, нежели постоянное давление в виде страха денежных лишений.
В последние годы отмечается тенденция к снижению применения подобных воздействий на персонал: разрыв за последние 7 лет составил около 30%. Это значит, что на треть меньшее число руководителей стало считать отрицательную мотивацию эффективной для управления, предпочитая иные меры воздействий.
В некоторых организациях сознательные сотрудники по собственной инициативе вводят систему, напоминающую штрафную, с целью повышения культуры труда и его эффективности. Они могут сами разработать и предложить процедуру и сумму, которую будут отдавать «нарушители» тех или иных правил, например, сквернословы или курящие в неположенных местах. Собранные средства идут на общественные нужды: полезную покупку для офиса, общий обед или развлекательную процедуру в конце месяца и т. п.
Такая «штрафная система» представляет собой уже не административное воздействие, а своего рода игру, что при добровольном участии не противоречит закону и может быть весьма эффективным для общественной дисциплины.